基于定位－－切割的解构主义营销思想（二）

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关于“重新发现战略”
　　波特有一个问题很有意思，“为什么这么多公司没有战略？”
　　我想可能很多企业未必服气：“我们公司没有战略吗？”这让我想起了我曾经服务过的一家公司负责人列举了他的十二大战略时神态。是啊，“我们公司难道没有战略吗？”

　　波特一针见血地指出，人们通常总以为对战略的威胁都是来自企业外部，缘于行业技术的不断革新或者竞争对手行为的变化。尽管外部的变化可能是个问题，但是对战略的最大威胁往往来自企业内部，进一步讲，是企业内部潜藏的运营效益至上的观念，过于注重和依赖运营效益，从而疏于战略把握。即使是一个原本可行的战略也会遭到错误的竞争观念和组织性失误的破坏，特别是增长的欲望。

　　“增长的欲望”于战略而言本身是个危险的陷阱，它可能常常掩盖公司战略的本质，致使公司管理者难于或轻于做出战略选择而使公司陷入迷茫境地。

　　在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大，波特将此定义为“增长陷阱”。比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制；面向广谱顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客；可实施差异化战略，又丢掉那些在乎价格的顾客。

　　“增长的欲望”和“难抵诱惑”往往使企业的战略定位更加模糊不清。我们看到的是，增长的欲望转变为压力或目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位，结果呢，“增长的欲望”

　　落入了一种“增长的陷阱”。波特认为，追求增长的过程出现的折中和前后不一致，将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争，会导致混乱，并且破坏组织的积极性和焦点。结果就是收入虽然增长了，但利润却下降了。这就是大多数企业最初的成功都缘于独特战略定位，其各项运营活动也根据定位进行了相应配置，失败则开始于战略折中，跟进竞争对手，落入增长陷阱。

　　●在这样一种情况下，波特设计了重新发现战略的方法-辨别核心的独特性：

　　●我们的哪些产品或服务种类最具独特性？

　　●我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚？

　　●我们的哪些顾客最感到满意？

　　●哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚？

　　●在我们的价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效？

　　在我看来，这些重获战略的方法就是回到企业的起步之时-独特战略定位-公司创始人的愿景和发家产品。

　　什么样的增长方式能维护并强化战略呢？波特指出，正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。事实上我们看到的绝大多数企业往往采取的是拓宽而不是深化，结果可想而知。　

　　什么是“领导者的角色”

　　许多时候，我们作出一项购买决策，其结果往往是，我们购买的产品始终处于行业的前三名，更多时候是整个行业的领导者品牌。为什么？是什么理性和感性行为指引着我们要这样去做？

来源：233网校论文中心[ 2008-03-26 16:35:00 ]阅读：3作者：未知编辑：studa20


　　这要问领导企业，因为只有领导企业才知道这其实是一种挑战，但是许多企业已经沦落到指挥运营效益的地步。波特给出的忠告是：最高管理层不仅仅是各个只职能部门的总管家，其核心是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。不过值得注意的是，低层经理通常缺乏坚持某一战略的意识和信心。问题就出来了，组织中将会不断出现压力，驱使他们采取折中的做法、放松取舍或仿效竞争对手。其实，波特指出，领导者的一项工作就是向组织中其他人宣讲战略，并且制止错误的做法-传播对战略极为重要，企业甚至迫切需要上下游伙伴、竞争者和顾客认清自己定位，以使战略更好贯彻，向对手宣示，和赢得顾客认同。战略这种需宣传而无秘密可言的特性，与运营效益强调保密恰恰相反。

　　设定限制或取舍，这是作为领导者的重要职能之一，也是如何使企业成为领导者的一项重要保证，这就是说，在战略中，选择不做什么和选择做什么同等重要，但往往在多数企业那里这是一个棘手的问题：决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户的哪些需求，是战略指定过程中的根本问题。事实上反过来说，决定企业不服务于哪些客户或需求、不提供哪些产品品类、不满足客户的哪些需求以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略指定过程中的根本问题。因此，波特告诫我们，战略需要持续的准则和清楚的沟通。

　　波特批评了唯运营效益论，但也指出，管理者必须把运营效益同战略区别开来-运营效益和战略都很重要，但涉及的内容却截然不同。

　　基于领导者的角色，也是如此。　　

　　现在来简明说说什么是解构主义营销思想，于企业而言就是基于定位-切割的战略思想。限于篇幅（详情见我待出新著《解构营销》），我将它简单拆解为两点：

　　其一为解构，定位的核心原理，本质是还原；

　　其二为取舍，切割的操作方法，创造位置的选择；

　　在多数的时候，企业往往受系统论和整体主义的影响，喜欢一种“宏大叙事”，就是我们所说的多元化，这样从整体来看好象会达到壮观的经济效果。但是无情现实告诉这些企业，世界是单向度的，我称之为专业化生存。

　　为什么不是拓展而是还原？

　　沃尔沃难道造不出奔驰、宝马车来吗？甚至更胜一筹。不，沃尔沃还原了消费者的消费本质-切割安全第一的人群-取舍之道成就沃尔沃是世界上最好卖的豪华车。

　　为什么是切割而不是整合？

　　路长全在为济南某水业做瓶装水策划时，既没有在传统矿泉水上下工夫，也没有在纯净水上做文章，针对健康概念造出一个新品类-软矿泉，一刀下去，切割出来一个新市场，重新创造了一个水位置。

　　迈克尔*波特在上世纪90年代以《什么是战略》一文前瞻性的为企业设计了解构主义营销战略，为世界众多公司所推崇，并创造了各种业绩，此文当向迈克尔*波特教授致敬。