论精益治理与降低本钱

紫霞小仙子

       摘要：追求利益最大化是企业存在的根本目的，“改善”则是当前最适合我国企业实际获得最大利益的方法，而精益生产无疑是我国企业可以学习鉴戒的“改善”现场的最强有力武器。从降低本钱出发，较系统的先容了精益生产方式、精益生产方式的优越性及其意义，论证了运用精益生产进行本钱控制、现场“改善”，是在当前多品种小批量短交货期的买方市场中迅速应对市场需求、彻底杜尽浪费、获得最大利益的有效方法。必将对我国其他企业进步治理水平，获得更大利益产生积极的影响，有利于实现中国成为“世界工厂”的梦想。
　　关键词：精益生产；改善；浪费；利益；节流

　　
　　20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大产业生产的序幕，把制造业从手工生产推进到机械化的大规模生产的新时代，同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带人了壮盛辉煌的时期；到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件，创立了以适时生产JIT为核心，以降低本钱、杜尽浪费为日标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。
　　
　　1　精益生产方式的理论框架
　　
　　精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业治理和营运本钱为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
　　“一个目标”是低本钱、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满足。“两大支柱”是准时化与职员自主化。准时化生产是以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数目的产品，以“平准化”为条件条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板治理为手段，采用“取料制”：即后道工序根据“市场”需要进行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数目的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形玉成过程的拉动控制系统，尽未几生产一件产品。职员自主化是指职员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数目、品种上的题目机械设备就自动停机，并有指示显示，同时任何人发现故障题目都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决题目。并且将质量治理溶进生产过程，将质量治理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指：①从局部到整体永远存在着改进与进步的余地。在操纵方法、质量、生产结构和治理方式上要不断地改进与进步。②消除一切浪费。精益意味着不能进步附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的治理思想。它是指以消除浪费和改进进步的思想为依托，对生产与治理中的题目，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、进步的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得明显效果。
　　
　　2　本钱控制方法——精益生产方式下的生产作业本钱
　　
　　在企业的经营核算中，本钱是其经济效益的综合反映，是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、用度的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的本钱。因此，本钱水平的高低就成为衡量企业经营治理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈，产品的价格成为各个商家竞争的焦点，因而本钱治理就成为各企业治理的核心部分。本钱治理是企业治理者在满足客户的条件下，在不断降低和控制本钱的过程中所采取的一系列措施和行为。
　　在经历了第一次生产技术革命之后，科学治理的普遍运用，使得企业治理从单纯的生产治理中脱离出来，成为包含生产治理的庞大体系。到了20世纪70年代，从二战废墟中恢复过来的日本，经过战后三十年的奋斗，以丰田公司为代表的日本企业，通过学习研究欧美国家的先进生产和治理技术，结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产治理模式——精益生产方式。
　　由于20世纪60年代开始各种的经济现实，如石油危机、***的幻灭等，迫使日本企业治理职员开始将治理的范围从制造现场作更广的延伸，努力寻求事前的控制对象，这种思路发展就形成为一种本钱控制方法。
　　生产作业本钱是由丰田汽车公司首推的，在丰田公司1959年的社史中首次出现了“生产作业本钱”这一术语，它是这样描述的：“在设计、试产和生产预备等阶段，各相关部分通力合作以达成目标本钱，这样就逐渐开始走向所谓‘生产作业本钱’的体制”。
　　由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业治理的独特思路：从企业的下游——终极用户出发，从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程，由终极用户开始倒推至源头，以目标本钱为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供给链本钱降低，达到目标本钱；同时将JIT适时生产系统引进企业，以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策，实现零库存、零时生产，很好地适应了现代社会市场环境的变化；精益生产治理中重要的一环——本钱治理必须能够满足精益治理的要求，从产品的全生命周期来控制本钱的发生，并能适应JIT生产系统对本钱核算的要求。生产作业本钱和作业本钱法从本钱控制和本钱核算这两个本钱治理中的重要方面人手将先进的控制与核算方法引进企业的本钱治理，从而使得企业的本钱信息能够更好地服务于决策，并能够对企业的本钱实施更有效的控制。
　　现代本钱控制论以为，本钱控制方式分为三个阶段：事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在本钱计划执行之前，为防止本钱计划执行过程中可能出现的偏差而采取的治理行动，它规定了完成本钱计划的各项要求、措施和职责。通过对本钱计划制定的监控，在本钱计划实施之前就能发现和纠正偏差，保证本钱计划符合要求。事中控制则是指在经营过程中，直接观察、检查、监视本钱活动，有两种控制方法：一是按照事先制定的本钱目标进行控制；二是现场的控制，本钱治理职员深进生产经营活动，检查目标本钱的完成情况和存在的题目，然后与有关的技术、经营职员一道提出解决题目的方案。事后控制是指对本钱计划执行过程中所获取的本钱信息资料进行回集、整理和分析之后，与终极的目标进行比较，并且以这些本钱分析数据为依据，评价和指导未来的本钱治理活动。
　　本钱控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监视、调控，发现偏差及时揭示，并采用有效措施纠正不利差异，将实际本钱控制在预定的目标本钱范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的作业，找出原因并加以改善，减少任何不增加企业价值的耗费，从而降低本钱。
　　现代本钱治理与控制一般包括本钱猜测、本钱决策、本钱计划、本钱控制、本钱核算、本钱分析和本钱考核。而目标本钱规划则基本上完成了本钱猜测、本钱决策及本钱计划这三个方面，在本钱控制、本钱核算的事中控制以及本钱分析和本钱考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱，特别是生产作业本钱在核算方面仍然沿用传统的本钱核算方法的缺陷，使得本钱核算无法提供正确的本钱信息，从而影响本钱分析。有可能由于本钱信息的误差导致该降低本钱的项目(作业)没有降低；而有些本已达到最佳本钱状态的作业却仍在挤压本钱。
　　从产品全生命周期本钱的角度出发，以目标本钱为核心展开本钱治理活动，运用生产作业本钱对产品投产前的开发设计实施本钱控制；运用作业本钱法先进的作业本钱计算和作业本钱分析对产品本钱进行核算及分析，为决策者提供更加正确的本钱信息，并对产品生产过程的本钱实施控制；最后以基于作业本钱法的平衡计分卡作为本钱控制实施的考核体系，为本钱的持续改善提供正确的信息。 　　
    3 改善——精益生产方式下的浪费消除方法
　　《改善一日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他以为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen(持续改善)的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操纵程序、进步产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部分的目标本钱，是产品制造及销售过程的本钱控制依据。
　　Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位治理职员及作业职员。要以相对较少的用度来连续不断地改进工作。长期而言，这种门路式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，由于在改善的过程中，假如发觉有不妥当之处，治理职员可以随时回复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的本钱。从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不过乎两点，第一是“杜尽浪费”(即有效的本钱控制)，第二是“持续改善”(出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程)。
　　大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的Kaizen。他说：“‘彻底杜尽浪费’是丰田生产方式的基本思想。而贯串其中的两大支柱就是：及时化与自动化”。构成该思想的两大支柱，“及时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数目，未几不少地送到生产线旁边。这么一来，就能使物资和财务上给经营治理造成负担的“库存”题目几乎可以得到解决。而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机。他的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。由于装上了“使机器能够判定状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。类似地，一旦将人的聪明赋予机器，这意味着治理的含义将被大大改变。由于当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候往处理就可以了。所以，一个人可以治理好几台机器，随着职员的逐渐减少，生产效率就会有奔腾地进步。
　　Kaizen是“以客户为导向”。精益生产方式追求按需生产，要将职员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。这些现象包括：过量生产的无效劳动；等待的时间浪费；运送的无效劳动；加工本身的无效劳动和浪费；库存的浪费；动作上的无效劳动；制造次品的无效劳动和浪费，等等。在此，丰田式的Kaizen给我们的启发是，企业要进步效率只有与降低本钱结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的职员、只生产所需要数目的产品这一方向努力i关于效率，必须从每一个操纵职员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要进步，以收到整体效果。
　　当然，从丰田式的Kaizen治理中，我们时常能隐约看到其他若干贸易思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法，坚持追求“零库存”的理念像极了迈克尔·戴尔(戴尔电脑)的战略手法，后者采用直销的方式，一来可以绕开销售商从而降低价格进步产品竞争力，二来可以直接面对客户了解客户需求；又如，丰田内部采用的“看板”治理(即在运往生产线的零件箱边上，附着一张标准作业表，它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数目对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能)取自美国自选超市经营模式，顾客这边刚买走商品超市这边就按买走的数目及时补充同类商品，而不再需要为不知道什么时候才能卖出往的东西搬来搬往。
　　正是这种还融合了全面质量治理(TQM)、准时生产体制(JIT)、全员生产维修(TPM)等治理思想的Kaizen已然成为了丰田的企业哲学，并且它将继续主导丰田的稳健前进。当丰田的品牌扩张、不断进步为全球汽车制造业提供参考，当Kaizen被视为最明确、最简单、最迅捷通向产量最大化和质量最优化之路，丰田生产方式是否也会像丰田汽车，“山穷水复疑无路，有路必有丰田车”那样成为人们啧啧称赞的主流选择?大野耐一的坚定给了我们信心，他说：“假如美国汽车大王亨利·福特生前就看到的话，他一定会采取丰田生产方式。”
　　
　　参考文献
　　[1]池海文，精益生产方式下的本钱治理研克[D]，暨南大学，2003
　　[2]吕亚奇，SDM公司精益生产理论应用研究[D]，华中科技大学2004
　　[3]袁泉，CAF公司精益生产体系中的工住过程控制[D]，重庆大学2005
　　[4]孙绍亭，精益生产治理在企业治理中的应用[J]，山东冶金，2003(3)