第五章 创新经营：新经济的核心

邱培呸呸呸

新经济的核心创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。创新是企业常盛不衰的源泉，是新经济的核心。纵观社会经济的发展，创新引导着人类文明的进化历程；创新开创着人类社会的前途未来；创新蕴藏着人类发展的无限生机。
　　新经济时代的竞争首先是科技的竞争、人才的竞争、创新能力的竞争，它一改以往那种以资源、资本的总量或增量为主的竞争模式，使创新优势弥补资源、资本上的劣势。在新经济时代，随着全球大市场的形成，企业普遍奉行成本一质量战略。全球性信息网络的形成，使得技术扩散的速度加快，因而造成产品和工艺在技术上的趋同化。企业间竞争实力，就体现在创新能力上。惟有大力创新，不断推出新技术和新产品方能在市场中站稳脚跟。与此同时，技术贸易壁垒也必然随着市场竞争的加剧而日趋强化。在这种形势下，开发自己的技术，提高本国和本企业的创新能力，就成了新经济时代的基本要求。如此一来，企业管理就不再是一般意义上的信息管理，而是创新管理，并把通过管理提高企业的创新力和创造力作为经营的核心。
　　美国《商业周刊》1999年3月的一期评出了美国业绩最优秀的50家公司。这50家公司在经营管理方面最突出的特点就是积极创新，首先是公司领导人在经营方法上敢于创新。其次是他们高度重视科技产品和服务的创新。
　　正如通用汽车公司总裁杰克·韦尔奇所说的，在目前这个竞争激烈的新经济时代，一个企业家最差劲的表现就是缺乏创新、不思进取。没有知识和技术创新，对一个企业是非常危险的致命信号，西方企业界流行一句话：“不创新，即死亡。”
　　美国《财富》杂志每年评选美国最受推崇的公司，其标准除了要有良好的管理、产品质量和财务状况外，更重要的一条是还需要有一种不可缺少的要素一创新精神。他们认为，创新是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎态度的企业行为方式，这种行为方式必须渗透于企业上下才能发挥作用。正是由于这种创新，美国企业多年来在高科技领域保持领先地位，新产品层出不穷，以此推动以美国为发源地的“新经济”浪潮在全球发展。一、技术创新：新经济发展的银带1．技术创新是新经济企业的生命之源
　　在某种程度上，世界各国的差距主要就是科技创新的差距。纵观世界强国和经济大国，无一不是科技大国。当今世界，各国都致力于将科学技术和现代管理有机地融入经济发展和社会生活，国际竞争已进入了以高科技为竞争焦点的新阶段，高新科技的战略地位日益凸显，一国的高新科技创新与发展水平直接影响着综合国力及其国际竞争能力。
　　新经济时代，科技创新的价值含量会更突出地体现在前沿性的学科领域，诸如信息科学、生物工程、空间科学、海洋科学。专家系统和人工智能、复合材料、激光与光纤，以及有益于环境搞新科技和管理科学技术。这些前沿性的学科领域正在迅速发展，并且改变着世界面貌、人类生产和生活方式。
　　因此，迅速提高科技实力特别是技术创新能力，已成为发展新经济的当务之急，这是关系民族利益、民族地位乃至民族生存的一个迫切任务。科技创新一定要从科学、技术和市场的关系的变化，要从企业、产业和学校、研究院所的关系变化，要从科学技术和管理科学、人文科学之间的联系及全球性的角度来考虑并注重科学的作用。以前的技术是以总结经验为主，而今天的技术尤其是高技术，是基于科学的技术，今天的技术创新如果没有科学的支撑，没有科学方面的突破，要想有真正的、大的技术创新是不可能的。1998年年初，美国总统克林顿在一份关于21世纪发展战略的报告上曾经指出，今天的技术是经济增长的主要引擎，而科学是引擎的燃料。今天的技术没有科学的强大后劲，技术创新是很难的。新经济时代，科技创新更多地要着眼于把新设想转变为新产品、新工艺、新市场这一应用层面。
　　对企业而言，技术创新是创造名牌产品的保障，而生产适销对路的各种名牌产品、技术含量高的产品，则是企业立足市场的基础。因此，技术创新从根本上来说是企业生存和发展的基础。当今飞速发展的科学技术以及科学技术在生产中的广泛应用，使技术进步对于企业生存和发展的意义今非昔比，只有不断开发、应用新的技术，实现技术创新，才能使本企业在市场竞争中领先一步，获得成功。这方面，许多世界知名企业提供了很有说服力的经验，而中国广东科龙集团的成功也是一个很好的范例。　12年前，科龙公司用9万元滚动发展，如今已有员16000人，产业涉及五大方面，拥有11亿元固定资产，年均增长速度达35％以上！公司生产的容声牌冰箱、科龙牌空调和三洋科龙牌冷柜享誉全国并出口海外，在消费者心目中拥有很高声望。其中冰箱的产销量从1991年起连续6年在全国名列第一，1996年产销量突破180万台，占全国电冰箱总产量的20％。科龙公司创造的骄人业绩，成为20世纪90年代中国家电行业飞速发展的·一个缩影，给了世界一次次惊叹。
　　只有12年成长经历的科龙公司，成了国际跨国公司走向中国市场首先要征服的对象。国外一大公司的总裁曾公开扬言：我们要用同科龙公司一样的检测设备，分解容声冰箱的各项性能，在中国制造与容声冰箱技术参数相同的冰箱，宁肯亏损2．5亿元，要让容声冰箱在中国消失。
　　科龙人采取的第一项措施，就是加快自己的技术创新，提高产品的技术含量，提高产品的档次，以此来应对竞争。科龙集团加快成立了香港科龙发展有限公司，加快了技术研发的步伐，加大了对技术更新的投入……经过这一系列的举措，在激烈的市场竞争中，科龙人不断集中独特的技术，开发优质新产品、提高技术含量、加快技术更新、引导新潮流成了科龙精粹的一大特色。在国内首创电子除臭的旋转功能的是科龙容声；在国内首先开发出无氟电冰箱，率先推出全自动除霜功能的是科龙容声；首家推出大圆弧门，太空流线型冰箱外观的是科龙容声；花费3000万日元，从日本引进风靡世界的热转式冰箱外观，又一次带动我国冰箱外观革命和产业升级的还是科龙容声……。
　　科龙终于凭着不断的技术创新，在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，并且得到了持续不断的发展。现在，科龙又在日本创建了一家电器研究所。研究所的所长，一位日本冰箱企业的负责人坦率地说，如果真正掌握好一些关键技术，科龙占据国际冰箱市场的主流地位将有希望。
　　从科龙的发展历程我们可以看到，技术创新确实是企业的生命之源，对于新经济企业发展具有极为重要的意义。
　　2．技术创新论体统企业再创新辉煌
　　在新经济浪潮的冲击下，传统产品裹足不前，新产品发展缓慢曾是很多企业面临的窘境，此时谁有抓住技术创新这一破解难题的金钥匙，才能让企业的发展步入正轨。索尼公司的决策者也是在企业徘徊不前时，调整经营思路和经营战略，果断地转变了航向，把市场定位于数字化技术系列产品，试图利用技术进步及不参与价格战的集中效应确保公司利润。
　　人们当时是怀着疑虑的态度庆祝索尼公司成立50周年的。1996年5月，日本企业巨人索尼公司似乎出了故障：销售额连续4年在2250亿法郎左右徘徊。传统的产品裹足不前，新产品发展缓慢，好莱坞的制片厂一时也难以实现增值。总之，索尼公司已经到了转变航向的时候了。
　　集团的新领导、60岁的出井伸之终于为企业带来了人们所企盼的新战略。出井伸之很快确立了新的目标：数字化技术。
　　“出并战略”的第一步是微电脑市场。1996年6月索尼公司在美国建立了第一条个人电脑生产线。索尼的微电脑虽然没有什么特别之处，但它的图像和声音质量明显高于其他个人电脑，其内存程序的容量尤为惊人：家用电脑内装了IGB的软件，从百科全书到各种游戏应有尽有。索尼公司还充分发挥了其生产电子元件的领袖地位：如显示器、硬盘、光盘驱动器等等。
　　尝试进入电脑行业是索尼公司的新战略之一。首先，日本的高级管理人员开始意识到，只有那些与网络有关的产品才会有市场前途。产品的附加值今后将不是来自盒子，而是来自盒子里面的内容。正因为如此，索尼公司领导人表示，他们今后的对手将不再是飞利浦公司或汤姆森多媒体公司，而是美国的微软公司。
　　介入信息行业给索尼公司带来的另外一个教训是：电子王国今后再也不能像过去那样单枪匹马地投入战斗了。芯片可以用英特尔公司的，元件可以用苹果公司的，索尼公司应当和康柏公司联手，将重点放在个人电脑如何与摄像机结合上。同样，索尼公司还学会了在DVD的开发和生产上避免与东兰或松下公司发生冲突。这不是胆怯，而是一种明智的行动。新经济背景下的企业似乎都应该明白这一点：今后的市场将不可能被某一家公司所独霸。　在日本，出井伸之与著名的澳大利亚鲁拍特·默多克新闻公司开展合作，建立了一系列名为“JSKyB”数字化电视台。在美国，索尼公司不久前进入了数字解码器市场，拥有了“NEXTLEVEL”公司5％的股份。
　　这方面的市场是十分巨大的，因为美国大部分有线电视台都希望采用数字化技术来播放节目。未来3至5年内，数字解码器的市场需求量将达1500万个。
　　为保持索尼公司在大众电子产品方面的霸主地位，出井伸之提出了另外一个策略：开发数字化技术的系列产品，如手机、数字化相机以及新型的CD机等。数字化产品的销售额在1990年时仅占索尼公司销售总额的10％，这一比例到1997年提高到了30％。
　　在电视方面，尽管存在着激烈的竞争，但索尼公司由于推出了新型的16／9型号电视机，因此仍然出现了增长的势头。1997年，索尼公司在法国共销售了20万台16／9型的电视机，而1998年的销售量达到35万台。
　　索尼公司在法国的成功是该公司重新获得生机的最好体现。1997年法国电子市场的销售量比上一年度下降了2％，而索尼公司的销售量却上升了10％。索尼公司法国分公司总裁让一米歇尔·佩尔贝说：“我们所拥有的市场份额可望达到20％。”
　　索尼公司的秘诀是什么？一方面技术的进步不可辩驳，另一方面不参与价格战，从而确保了索尼公司能够获得可观的利润。当然，通过这种方式获得好处的不仅仅是索尼公司一家，但能够利用这种“集中”效应的日本企业只有索尼一家。创新带来了发展，科技盘活了“索尼”。很多企业都希望赶上或超过索尼的发展速度和发展规模，但很少有企业能真正从技术创新入手发展自己。索尼为此提供了鲜活的、有说服力的创新经验。
　　3．技术创新今IBM重现三者雄风
　　PC技术革命打造了无数现代企业的新贵，也摧毁了一大批传统企业的遗老。“贵族”在没落，新生代不断涌现。所有这一切企业间翻天覆地的变化，都源于技术创新。技术创新凭着它神奇的力量决定着今天每一个企业的未来命运。
　　在国际商用机器公司（IBM）几乎被自己曾帮助发端的个人计算机技术革命摧毁以前，该公司是一个榜样——不仅是本行业的典范，而且是整个美国及至全球企业界的典范。如今，在卢·格斯特纳领导下经历了5年的磨难之后，IBM公司相信自己能够重新扮演这一角色。格斯特纳是怎样做到这一点的？这样一个业务广泛的技术企业究竟能否与更为专业化的对手一争高低？
　　仅仅在几年的时间里，IBM公司就发展成世界上规模最大的计算机服务业务，并在1995年超过了实力与之最接近的竞争对手电子数据系统公司（EDS入1997年，IBM全球服务部的营业收入为193亿美元，比1996年增长24O，是1990年的将近9倍。服务收入占公司1997年赢利总额的1／4——服务部门在公司所有业务部门中的重要地位仅次于硬件部门，并且成为公司赢利增长的主要动力。1998年，全球服务部的销售额接近IBM公司销售总额的30％，并获得全世界计算机服务市场至少10％的份额。1999年在全美50强及全球500强企业中，IBM都名列前茅。一个濒临没落的贵族企业重展王者雄风，其秘诀只有一个：不断地进行技术创新。
　　正是由于IBM的高技术专业化的创新之路，计算机网络以及因特网的迅猛发展也似乎正在使IBM公司恢复其对计算机业的把持。复杂系统的整合和管理方面的专门技术忽然间变得奇货可居，功能强大、不出故障的服务器也变得供不应求。昨天看似还无法适应一个开放标准、专门化和不断变化的世界（即微软、英特尔和康柏的世界）的蓝色巨人，不仅重新回到了赛场，甚至自认为最终可以赢得胜利。
　　格斯特纳得出的一点关键的感悟是：如今技术已不仅仅是生产工具，技术创新已经成为公司经营之道的根本，因而也就成为公司总裁面前的战略问题：他和他的同行们把技术创新看作是公司竞争优势的主要源泉。　从客户的角度来看，20世纪60年代初出现解体的计算机技术产业也许是创新和激烈竞争带来的一个奇迹，而在当时，该行业给人的感觉却是一片混乱。企业希望整合不同的计算机平台和应用程序，使之联成网络，但它们不知道如何下手。而且，在推崇核心能力的时代，企业未必想自己掌握如此复杂的技术。许多企业转向电子数据系统公司（EDS）和计算机科学公司（CSC）之类的专业计算机服务公司以及大型会计师事务所的咨询部门寻求帮助。
　　所有这一切使格斯特纳确信，IBM公司的规模及业务范围不但不是公司的弱点，相反，它们实际上使公司能够得天独厚地提供解决方案——他相信这正是客户要寻找的东西。问题是如何使公司不同的部门在一起工作。结果，这个问题的解决部分地依赖了公司羽翼未丰的服务部〕。这个部门后来被称作“全球服务部”，它是几年前由邓尼·韦尔什悄悄创办的。韦尔什曾经负责管理过IBM公司捐献给国家航空航天局（NASA）航天飞机计划的计算机。在开始的时候，该服务部门是IBM公司替政府管理大型计算机系统的经验的产物。韦尔什认为，在EDS公司发了大财的企业市场中，IBM公司的这种专门技术得不到利用是根本没有道理的。IBM公司所能提供的广泛的技术资源很快给首批客户留下了深刻印象。
　　由于认识到庞大的规模和深厚的技术资源使IBM公司拥有了作为解决方案供应商的巨大优势，格斯特纳理应受到赞誉。而因特网这一特殊现象的出现则是他的幸运之处。因特网突显了IBM公司的优势，并使其重新置身信息技术的中心。
　　IBM公司在1995年意识到了因特网的重要性——比微软公司早了大约一年。1996年，公司宣布了其“电子商务”战略。该战略的宗旨是向企业证明它们怎样才能组成建立在因特网基础之上的虚拟贸易圈子。在这样的圈子里，买主和卖主可以会面并且安全地进行任何类型业务的交割。
　　格斯特纳认为，因特网是一场只有在“所有事物都实现了数字化”之后才会停止的革命。因特网的总体实质就是无处不在。这使IBM的各项优势有了用武之地——这些优势包括可靠性达“五个九”的大型服务器（据称运行可靠率为99．999％）、巨大的储存能力、没有安全保护的数据库、大规模处理能力、专业系统整合技术以及战略策划等。
　　为了使公司跃入台式计算机网络技术的领域，格斯特纳在1995年拿出29亿美元的巨资收购莲花软件开发公司。尽管困难重重——收购大型软件公司的工作总是出奇地艰难，但对莲花公司的收购还是成为IBM公司的一桩成就。
　　具有讽刺意味的是，IBM公司硬件业务中损失最惨重的部分是个人计算机，而且这一结果更多地是由于疯狂的价格竞争。而不是IBM的经营方式所引起的。IBM公司与市场销量第一的康柏公司一样，一直受到堵塞了销售渠道的积压库存的影响——而像戴尔公司这样的直销商则避开了这一厄运。不过，IBM目前正在着手通过使生产更加贴近需求来解决这一问题。
　　IBM公司已经重新找到了出路，对此几乎没有人会持异议。同样重要的是，该公司还为其全面从事计算机业各类业务的做法找到了根据。通过全球服务部，格斯特纳创造了一门令人惊叹的新业务，其规模以每年超过20％的速度稳步扩大，每月新雇员工1500名。到2003年，全球服务部的收入将占公司总收入的一半。
　　依赖于或迷恋于传统王牌产品、名牌技术的企业，当从IBM的前车之鉴取得真经：没有不朽的名牌，没有永存的企业。创新才能带来活力，技术创新正是传统企业驶入新经济高速路上的通行证。4．YAHOO！公司踏飞的税秩
　　不是人们不明白，而是新经济时代变化快。仿佛一夜间，这世界是凭空冒出了一批超速致富的企业尊重代。而新陈代谢的速度更是惊人。昨天还是行业领袖，今天已成过眼云烟。在这大浪淘沙、适者生存的新经济浪潮中惟一不变的便是技术创新。这是企业尊重代腾飞的秘诀，也是信息先锋雅虎的成名法宝。　20世纪90年代中期美国华裔杨致远和斯坦福大学研究生院同学戴维·费洛共同创办了YAHoo！公司，其股票1996年4月12日在美国全国证券商协会自动定价系统市场上市，首日挂牌即创佳绩。YAHOO！股票，当日最高价29．9美元，与发行价13美元相比，涨幅竟高达230％！成为该证券市场去年在上市当日表现最佳的股票。
　　使用Internet的人们都知道，YAHOO！的功能是将Internet网络上的信息进行分类编组，形成系列索引，便于人们查找；另外还有电子邮件地址搜索目录，覆盖面很广，令人们在使用In－ternet时非常得心应手。除此之外，YAHOO！还推出“YAHOO！软件”，对象是8一13岁的儿童。美国硅谷地区的“圣荷西水星报”将YAHOO！软件比喻为18世纪瑞典博物学家林奈，因为他的植物分类学使自然界变得井井有条。而YAHOO！软件也使纷繁的信息网络世界变得有条有理。
　　杨致远创办企业是在他学业未竟之时，他7岁随父母从台湾移民，创办公司时才26岁。1994年他在斯坦福大学电子工程研究所攻读博士，苦于在lute。t上找一个有兴趣的题目需时良多，于是致力于设计出一套系统性的编目办法。1995年3月他们用约50万美元创建雅虎公司，其产品大受同学欢迎，当时研究所的学生电脑工作站门庭若市，结果引起校方抱怨，最后他不得不离开斯坦福大学而专注于他的事业。
　　目前，杨致远持有YAHOO！公司500万股股票，每股股价为32美元，按股票市值计，个人财富已达1．6亿多美元，真是一夜之间成名，一举进入美国亿万富翁之列！
　　杨致远知道，一家公司的成功，必须充分重视技术创新、资金和管理科学应用。他是如何募集充足的资金，组成有卓越经营能力的管理团队，如何快速使YAHOO！价值能被社会大众接受的呢？杨致远的秘诀是——共享。
　　他不仅舍得将公司的股票与他人共享，而且把公司的重要经营管理职位拱手让人，使自己专注于技术的创新和开发。YA－HOO！公司的董事长、总经理和三位副经理都是由外界的专家担任的，这些专业人士分别在经营管理、市场开拓、财务调度。产品开发等方面有着丰富的经验；公司的董事更是由传播界、出版界、电讯网络界。金融界和财经界的仅使者出任的。
　　也正因为有这样卓越的经营管理人才，公司才能在短短一年的时间内，以特别股的方式一次次募集到所需的资金，并且募集的条件一次比一次优厚：第一次以每股二角募集到约100万美元，第二次以每股1．95美元募集到500万美元，第三次则以每股125美元募集到6375万美元，而第四次则以每股13美元将260万股票公开上市自由买卖。该公司在股票上市前总计募得7000多万美元，加上公开上市的3000万美元，共拥有1亿美美元的资金，足够公司未来3年的发展及业务开拓了。
　　为什么YAHOO！这样的小公司能吸引到这么多优秀的人才呢？杨致远运用的办法是以极优惠的价格使这些人拥有公司的特别股。如该公司的总经理年薪不过10万，但却有权用每股2分的价格买公司股票110万股；又如一位董事不拿薪，却有权以每股1元买11万股，当然同时公司又规定，这些特别股买进后4年才能自由买卖，以防止董事们在股票上市后即抛售，促使他们首先把YAHOO！公司的长期发展放在首位。
　　YAHOO！运用这个办法将公司的命运与私人的利益巧妙地结合起来，并使公司迅速与世界级的公司结成合作伙伴，互相投资，交叉持股，形成策略联盟。
　　技术创新可以分为基础性技术创新和发散型技术创新。前者将研究成果进行商业化，一旦成功，可带来领导型市场机会，如Internet就属于这一类；后者则在前者基础上，并以前者为依托，在相关领域进行较小规模的创新。杨致远的YAHOO！就是这一类成功的典范。二、严合创新：新经济发展的核心1．产品创新是新经济企业发展的动力
　　作为企业，技术创新永远是生存必不可少的手段。技术创新的结果便是促动企业不断设计、生产出市场需求的各种新产品。产品创新是技术创新的延续和深入。　一个企业能否持续不断地进行产品创新，开发出适合市场需求的新产品，成为决定该企业能否实现持续稳定发展的重要问题。尤其是在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济时代，企业产品面临的挑战更加严峻，不及时更新产品，就可能导致企业的灭亡。
　　市场上没有永远畅销的产品，任何一种产品在市场上的存在都有时间长短之分，这是由产品生命周期理论决定的。产品是为了满足市场上消费者的需求而产生的，不同时期的消费者存在不同的消费倾向，所以对产品也就提出了不同的要求。能够适应消费者需求的产品会在市场上存在；过时的，不能满足消费者需求的产品，会失去在市场上存在的理由而被市场所淘汰。一个企业能自觉地迎合市场的变化，开发相应的产品，企业就能够不断发展，否则，企业的生存就面临威胁。不断变化的消费者需求，决定了企业必须不断创新产品。企业的生命是以其产品为载体的，企业产品的消亡，意味着企业以这种产品作为其史命载体的可能性消失，如果此时企业没有开发出新产品，企业就会随之消亡。市场竞争是残酷的，消费者是挑剔的，产品不会因为以前得到过消费者的宠爱，就永远得到消费者的青睐。因此，企业不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，是一个企业永跨生命活力。不断发展的前提和基础。
　　（l）产品创新是企业持续发展和成长的基础
　　在新经济社会，经济的发展是可持续的，企业的持续发展是企业的最高目标。产品创新与企业持续发展之间存在密切的关系，可以说产品创新是企业持续发展的基础。这是因为，产品创新在促进企业自我成长过程中发挥着极大作用。多数企业都重视开发新产品，力图向市场投入更多的新产品，扩大本企业的产品市场份额。某类产品市场占有率的提高，可以使企业获得更高的利润。特别是新开发的产品，一般技术含量高，多为高附加值产品，这种新产品投入市场，必然使企业获得高收入，这对企业的成长无疑会起到很大的作用。
　　（2）产品创新可以维护企业的竞争地位一般说来，产品竞争双方都力图通过新产品开发去取得某一特定市场的主导或支配地位。例如，当加拿大的米勒公司推出了LITE啤酒获得成功后，几乎所有的啤酒公司都相继投入了自己的类似产品，参加市场竞争。在几个月之内类似LITE的新产品有40多个，但由于米勒公司不断创新产品，结果其他公司都无法取代米勒公司在这一市场上的领导地位。
　　（3）产品创新是企业适应环境变化的基本手段
　　当企业发现消费者需求发生变化或者环境条件改变的时候，预示着企业的现有产品正出现衰退的可能，则必须采取产品创新的方法开发出新产品为企业寻找新的机会。以北美为例，当企业发现城市居民对酒类的偏好发生改变，人们不再像过去那样喜欢饮烈性酒时，便争先开发出品类繁多的低度软饮料新产品。另外，近些年，在工业市场上由于能源的短缺和人们对环境污染的愈加重视，现在很多厂家都把新产品的开发方向放到了高效、低耗、无污染的绿色产品的开发上。由于产品创新适应了市场和环境的变化，因此，也使企业能够在变化的环境中得以生存和发展。
　　在产品创新方面，我国享誉世界的青岛海尔集团可以说是一个季常成功的例子。
　　海尔集团生产的产品以质量稳定而著称于市场。海尔集团的产品往往成为消费者在选购家用电器时首先考虑的对象，海尔产品的市场占有率一直位居前列。但在1996年的夏天，上海一位消费者给海尔集团写信，抱怨市场上买不到适合夏天用的洗衣机。经过调查，海尔发现，原来，夏天人穿的衣服比较轻，比较薄，并且要天天换，天天洗。如果用通常的洗衣机洗的话，则既费水又费洗衣粉。了解到这一情况后，海尔立即着手进行产品开发，针对夏天洗衣服的特殊需求，三天后开发出了适合于夏天用的“小小神童”洗衣机系列，投放市场。果然市场对这一系列洗衣机的反响空前，此类洗衣机销售一空。受此启发，海尔针对不同季节，不同地域的消费者的不同需求，着力进行“产品创新”，开发出一系列新产品，如针对四川农民爱用洗衣机洗红薯的特点，开发出可以洗红薯的洗衣机等产品投放市场，取得了巨大的成功。　从海尔的例子我们可以看出，在激烈的市场竞争中，企业只有做到不断地创新产品，做到在市场上“人无我有”，才能获得发展。
　　产品创新依靠企业对技术的不断开发和对需求的不断满足。世界上从来没有一劳永逸的事情，不断创新才能永葆活力。2．产品创新造就为“a不落”公《
　　新经济贵在一个“新”字。抱残守缺，困于陈规陋习，不思进取注定都将被新经济大潮冲刷殆尽。
　　一个企业，即使它有辉煌的昨日，也不意味着它有成功的明天。设想一下，如果今日的家用电脑仍旧和50年前一样是成吨的庞然大物，怎么可能有今天的网络普及和PC业的革命呢？产品创新是今天每个企业致力追求的目标，也是每个企业得以成功发展的保证条件。吉列公司就是凭着经常变幻花样推出的独一无二的系列产品，从而保证了它的卓越声誉和促销记录。
　　不论是在剃须产品还是在其他产品上，吉列都采取全球化、技术革新和减少成本的经营策略。不断推出附加值更高、价格更贵因而产生更大利润的产品是吉列常胜不衰的原因。其多样化战略的目标是打入那些为使产品增值而需要进行技术革新的市场。
　　1998年4月，吉列北美及西欧公司执行副总裁罗伯特·G·金在纽约隆重宣布，该公司准备用MaCh3这种产品来进行该公司一有史以来最大规模的产品推销活动”。这个受到35个专利保护的新一代产品有3个刀片，它提高了剃须的效率和舒适性。吉列公司认为，它是一个“技术上的真正飞跃”。这家世界剃须方面的领导企业试图重使1989年推出for。r系列产品时的绝招。如果当时不推出这种标志着历史转折点的新产品，吉列公司可能就无法占到世界机械剃须市场的70％了。
　　这一次，为了能够将赌注悉数收回，吉列公司用的是抬高价格这一招。吉列公司3年前就开始积极地研制这种新产品，它在研究和改进生产工具方面的投资超过7．5亿美元。把这种产品推向市场的预算是3亿美元，其中2对是在第一年投入。总共的投资超过优亿美元。投资可能很快就会收回。据负责男子剃须业务的副总裁约翰·达曼说，从现在起3年内，MaCh3的营业额将会达到10亿美元，其市场份额将达到20％一30％。
　　吉列公司之所以决定采取果断措施，是因为这已成为必要。9年前投入市场的Sensor系列产品效应已经不足以刺激清淡无望的市场。因此，公司剃须刀方面的生意增长速度减慢。1997年的增长仅为1．58％。而1996年的增长率为7．6％。这期间吉列公司失去了几个百分点的市场份额。因为其主要竞争对手希克一威尔金森公司（沃纳一兰伯特集团）利用吉列公司的暂时平静再次采取攻势，在几个月前推出了“希克保护者”。
　　吉列公司的反击很好地体现了它的战略：除了增加市场份额之外，它的目标还在于增加公司的营业额。为了达到目的，革新可能是吉列公司能找到的最好办法：不断地推出附加值更高、价格更资因而产生更大利润的产品。
　　至少这是公司以前获得成功的办法。因为吉列公司的历史是由革新贯穿着的：1971年推出第一个双刀片剃须刀，1977年推出第一个旋转头剃须刀，1990年推出第一个装有双独立刀片的剃须刀。今天，55％的营业额是由那些推出不到5年的产品实现的。问题是要知道消费者准备出什么样的价钱来购买这种产品。Mach3的价格比Sensor高出35％。对于一种日常消费品来说，这不是个可以忽略不计的小数字。吉列公司的人则是相对地看这个问题的，他们说，对于一个剃须年平均预算为27美元的消费者，这种涨价一年将只不过是多花7美元而已，也就是每次剃须多花两美分。
　　不管怎样，这种有点冒险的举动的成功取决于消费者的反应。在这方面，某些观察家持怀疑的态度，正如市场的消极反应所显示的那样：推出这一新产品的消息一宣布，吉列公司的股票价格在纽约证券交易所就下跌了4美元多。
　　有鉴于此，为了使消费者踊跃购买这种新产品，吉列公司在资金上毫不吝啬。这种新产品1998年7月在美国和加拿大上市，同年9月在西欧上市。1997年，吉列公司曾大幅度削减广告费用，然而1998年它增加了这方面的预算。作为世界杯足球赛的最早赞助商，吉列公司曾利用这次体育盛会，通过大规模的促销活动来扩大自己的影响。　然而英特尔别无选择，他必须帮助开发诸如语音识别及电视会议等用得上P6威力的新型个人电脑系统，以及开发从工作站到服务器等新的先进系统。这些抢先开路的活动也在为P7铺平道路。最核心的问题是用户需要P6，当初消费者使用奔腾是由于PS多媒体的灵活性。而且消费者通常都要把家用电器保留两到三年的时间。对商业界人士来说，许多人仍在购买486机器。伯林顿上衣工厂仓储公司的信息主管说：“我们刚刚开始用奔腾。”现在安德鲁·格罗夫会为难吗？也许不会。今天，奔腾Il、奔腾Ill已经普及，谁也无法预料，假以时日，奔腾X、奔腾N又会带给人们什么样的新惊喜。对于英特尔公司而言，产品创新，奔腾不止，这是别无选择的生存之路。英特尔永远是领头羊，市场还没准备好，英特尔就去推动它，“让对手永远跟着我们好了。”英特尔成功的主要奥秘是以技术为先导，不断地赶超对手，在推动市场需求的同时，开发技术的创新。英特尔公司一直都在开发最新的产品，以求其产品的最好质量，从而占有大量的市场。它的总裁安德鲁·格罗夫说：“作为一名管理者，最重要的职责是时刻提防他人的袭击。”‘其用意就道出了他们的经营思想和经营策略，首先就是防止他人在技术和市场上超过自己，应给自己一种紧迫感，从而不断地改进技术，加快技术的更新换代。同时，以技术为依托，开发市场和新产品，从而占领更多的消费市场。因此，它们永远是领头羊，市场还没有准备好，它们就去自觉地去推动。从而英特尔总能立于不败之地。三、营销创新：新经济开拓币场的利器
　　1．营销创新是企业打开市场的金钥匙
　　企业拥有了新的技术、新的产品以后，如果仍沿用传统的方式去营销运作，那么创新的意义和作用就要大打折扣，甚至前功尽弃。企业还必须把生产的产品用创新营销方式推向市场，让市场和消费者更快的了解、接受，才能真正对企业的生存和发展起到有益的作用。
　　而要使企业成功的产品在市场上成功地被消费者接受，则必须依靠不断创新的运作手段，为企业的产品尽快打开市场。在新经济市场全球化的条件下，营销创新日益成为企业打开市场的关键。
　　营销创新有很多种，如商品定价策略的选择、品牌运作方式的创新、商品流通渠道的创新等多个方面。在这里，我们通过美的集团通过品牌运作来打开市场的成功例子看看营销创新对于企业市场开拓的重要作用。
　　美的集团是广东美的集团股份有限公司的简称。在1980年，它是广东顺德一个小镇的小作坊。美的创业之初，其经历并非美的。在全国几千家电风扇竞争冲杀中，论设备技术，美的是小弟弟；论生产电扇历史，美的亦是较短的。但“美的”人不因此裹足不进，相反，敢于开拓，敢为人先，美的人在激烈的市场竞争中认识到自己原来的形象过于落后，应当树立一个全新的形象。因此，从80年代中期开始，美的开始了其品牌营销的创新。
　　首先从创立的“美的”名字开始，“美的”美在其真善真美，美在巧妙，它作为企业、产品、商标之为一体的统一名称，作为表达产品质量和企业形象的美恰如其分，定能博得市场大众的认可。美的决策人还考虑到它是可以涵盖各个产品、各行各业、国内国际市场，它是一种“美的”事业，公司永远创业，无限发展。它的形象，给社会公众和消费者，以亲切感、优美感、愉悦感，共产生无尽联想。其次，美的集团在其广告策略上，突出品味高、质量高，目标就是造就名牌和名流企业形象。它除了在全国主要报刊和中央电视台做广告外，还推出巩俐电视广告片。他们在设计名人效应和名牌行销过程中，非得争取当今影坛红星巩俐出场不可，利用明星做广告其核心是突出美的是以创造完美作为企业精神，经营理念和行为准则的。
　　美的人把创造美渗透到每一空间，贯穿员工行动，见诸一切媒体，同其企业文化水乳交融。该集团的建筑文化、广告文化。销售文化、开拓文化、车间班组文化，均具特色。“美的”CIS中的标准色，表现为蓝白二色，有如蓝天白云。美的工业领域的现代建筑群、写字间、标牌、名片、办公用具、事务用具、运输工具、包装设计、食堂餐具、洗手间等等，皆是蓝白相间的色调，与其生产的美的风扇、美的空调器等产品色泽相谐，给人赏心悦目，清新优雅的感觉。这种精心设计对于挑剔的现代消费者来说，也不能不产生一种挡不住的诱惑，对该企业及其产品油然产生一种良好印象。 设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL。长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权，TCL老总局孝先说，之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL，还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。
　　1993年，中国彩电业实际已陷入到生产远远大于需求的困境之中，各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了100多家。国家已不准再上新的生产项目。为什么TCL公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上呢？
　　“彩电业并不是有丰厚利润的行业”，高孝先说，“但它对TCL公司是合适的。”高孝先说，当时TCL公司对彩电市场的判断是：虽然国内许多生产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的，价格非常高，29寸的松下彩电要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，问题的原因是产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。
　　TCL人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。
　　“而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来。”高孝先说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，他们（消费者）的要求是一步步来的。”在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29寸彩电的市场价格在6000元左右，到年底已经售出十多万台。
　　这一年，TCL王牌总产量的70％都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。
　　与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。
　　“TCL王牌”的品牌归TCL集团所有，这是策略联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源控制在TCL集团手中，使其在策略联盟中才不会导致被动和失控。
　　TCL在这一品牌的推广投入很大。和其它公司一样，TCL在全国的企业形象宣传由总部统一策划实施。而各地分公司的情况就有所不同，TCL规定：各地分公司每年销售额的1％用来做广告，而各地广告额的一半由集团补贴，但要凭广告发票来报销。TCL的成功很大程度。是品牌宣传的成功，在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和TCL合作生产彩电，做的是韩国企业的品牌，由TCL负责销售，虽然这种方式对TCL来说风险较小，但TCL还是决定放弃，以全力做好自己的品牌。
　　正是通过包含着上述创建品牌，产品定位，掌握品牌等在内的，以品牌为龙头的策略联盟，TCL集团的运营才能如此的富有成效。
　　TCL集团的成功之处正好是我国大多数企业在经营中的薄弱环节，这些企业不仅仅是不善于实施以品牌当龙头的策略联盟，而且它们中的大多数尚处于品牌推广无术甚至缺乏品牌意识的低级阶段。TCL集团能够充分利用品牌优势，形成策略同盟，不可不调是高招。
　　以品牌为龙头的策略联盟在世界上被许多著名的厂商采用。比如两家运动服装制造企业阿迪达斯公司和耐克公司早就使用这一手段进行经营。这几年我们商店里出售的阿迪达斯与耐克系列服装全部是在我国生产的。而且，通过策略联盟方式生产出的中国耐克鞋已畅销全世界，连美国总统克林顿晨跑时穿的那双耐克运动鞋都是中国福建生产的。四、服务创新：新经闻讯国市场的筹码1．服务创新是新经济公比克辛的筹码 　任何企业，服务都是一个坚持不懈的经营方针。其创新程度直接会导致服务质量的优劣。
　　一个真正的企业家，他的经营方针或多或少都有个远大的目标。这一远大的目标，不是以赚钱为目的，而是要完成他心中长久以来形成的抱负。换言之，这些企业家们虽然开始时是以利己为出发点，但最终的境界却是利人的。当然，这种思想的形成，有的是与生俱来的，有的则是后天养成的，而美国的寇克旅游公司事业的发端，则恰恰是来自创始人寇克想方设法帮助穷人戒酒的服务创新。
　　为了帮助人们戒酒，他特意组织了一个戒酒会。嗜酒的人，多半是精神苦闷、意志消沉。为了帮助他们摆脱精神上的苦恼，寇克决定让会员们看看外面广大的世界，接近大自然。于是，他把会期安排在铁路沿线的几个重镇上，让会员们有一个旅行观光的机会。为了减轻会员的负担，他还要求铁路当局在票价上打折优待。这就是他发展旅游事业的起点。
　　每次的聚会，就成了这些穷人廉价旅行的机会。接近大自然与沉溺醉乡的生活，判若两个世界，由此很多人戒酒成功，寇克的名字也就越来越响。
　　戒酒会的成功，使寇克酝酿出发展旅游事业的计划。他认为，不但戒酒的人喜欢旅行，一般的人也一定会喜欢。于是，他成立一旅游服务处，代客人安排交通工具。
　　寇克为旅客服务，有一个最大的特点，那就是为旅客讲述旅途中的景物及历史渊源。例如：沿途都有些什么好看的地方，应该携带些什么样的食物等。他是个传教士，口才相当好，用亲切的语气娓娓道来，令人特别神往。
　　寇克曾说：“虽然观光旅行是花钱的玩意儿，但作为一个旅行事业的经营者，一定要把客人的钱包当作自己的钱包。替他们能省一文就省一文。万万不可因为他们不熟外地的情形，而胡乱开价，抓他们的冤大头。”
　　他所说的这句话，一直被这一行业的人奉为金科玉律，他的公司也以此话作为宗旨，在开拓各项旅游业务的同时，不断提高服务质量，从而最大限度地满足各层次顾客的要求。
　　也许由于他自小就在外面流浪奔波，对出门远行者的心情了解得特别透彻。在他们生活起居方面，即使最小的地方，他也照顾得很周到。他常说：“出远门旅行的人，都跟小孩子差不多，需要特别的照顾和关怀。”
　　经营旅游代理业务稍具规模之后，寇克辞去了传教士工作，成立了定克父子公司，专心开拓他的旅行事业。
　　1851年，正值在伦敦水晶宫举行世界博览会，寇克抓住这个机会，想大大的做一笔生意，只是感到人手不够，于是寇克就让儿子充当他的得力助手。这次的博览会，寇克父子公司总共带去王5．6万多名参观者。他儿子负责在伦敦的接待工作，替客人安排交通工具、住宿，做得有条不紊，使客人感到没有一点不方便的地方。每批客人在去博览会之前，小寇克都扼要地把值得看的东西说明一遍，而且把参观路线印成小册子，每位游客发一本，好让他们在参观时“胶图索驻”。另外，小寇克为每位游客准备一顿廉价的午餐，以减轻他们的负担。因为博览会里面的饮食贵得吓死人，虽然去的人并不一定在乎，但能省钱总是令人高兴的。
　　这些服务，对现代的旅行社来说，已算不得什么特别措施，但在那个保守的时代，这些措施是很新的创举，而且也符合了寇克的经营原则：“尽可能地使客人方便舒适；尽可能地替客人省钱。”
　　4年之后，博览会在巴黎举行，寇克一次买下了鞠万张票，后来游客太多，他又增订10万张。仅仅4年的时间，他代理的游客增加了三倍还多，这一增长率实在是够惊人的。
　　此时寇克感觉公司的事务不需要他操心了，于是，他想出另外一个花样：组织旅行团，到有“世界花园”之称的瑞士去观光旅游。在出发之前，寇克先派人出去打前站，安排茶水和休息吃饭的地方。
　　这是一次很别致的旅行，“这次旅行，好像又使我们回复到儿童时代，它跟学生们郊游野餐的情调完全一样。”这是这次旅行者的共同感受。这次别开生面的旅行，一共花了21天，每人的费用才100美金　IBM在为用户服务过程中，还注意到充分发挥自己的产业优势，这就是专门为服务用户建立了一个以电子计算机为手段的远程服务系统。IBM的这个远程服务系统可分为三个层次。第一个层次是一个报告系统，其功能主要是解决一些座落在较为偏僻、离IBM的销售中心较远的用户的资料需要和对设备一般性障碍进行自我处理等问题。通过这个系统，IBM的用户可以通过由IBM付费的长途电话向IBM的某个服务中心索要有关的技术资料，询问解决设备一般性故障的方法，报告当前设备运行的情况以及存在的问题等。远程服务系统的第二个层次是一个计算机网络数据库，其中存储着有关用户的资料、用户的设备以及使用中出现的问题、采取过的处理措施及其效果。这个系统不仅是IBM自己积累的一个经验数据库，为自己的服务人员提供优势服务准备条件，而且用户还利用这个系统可在服务中心的服务人员的指导下自己处理一些较常见的故障。这个系统与定期巡回检查维修制度相结合，大大提高了用户设备正常运行的水平和解决机器故障的能力，为用户节省了时间，也为IBM节省了开支。远程服务系统的第三个层次是IBM的计算机与用户计算机实施联网。当然，联网的用户大都是通信条件便利、地域较近的用户。IBM用于服务的计算机中装有分析问题和处理问题的软件，主要用来解决联网的用户计算机使用中遇到的重大问题。
　　IBM的一些管理者谦虚地认为，IBM具有强大竞争力的原因就是全心全意地为用户服务，用户不仅能买到称心如意的产品，而且还能享受优质的服务。这两种利益是同时得到的。因为IBM实行了服务人员和销售人员一体化的制度。无论是销售人员还是服务人员，都掌握了这两个方面的技能，在同用户打交道时，都可熟练地提供两方面的服务。在许多公司，服务人员和销售人员是分开的，工作相对独立，各方只管自己份内的事情。IBM认为这种制度弊多利少。IBM要求自己公司的服务人员与销售人员密切联系，彼此互相理解，相互尊重，相互支持。在IBM，无论是服务人员还是销售人员也都明白成功必须靠相互支持。良好的售后服务可以扩大销售，而提供良好服务的目的也是为了扩大销售。所以，销售人员常常是进销售边服务，服务人员也是边服务边销售。
　　服务人员和销售人员一体化在制度上也有体现。IBM大多数地区的办事处都组建有一组叫作新产品用途推广小组的专家，他们集中研究新产品的用途，学习各种调试方式，然后帮助营销代表向用户推广。此外，服务人员和销售人员之间还经常进行岗位轮换，以便他们更好地掌握两种技能，提供两种服务。
　　4．本田公司：“顾客永远是国主”
　　本田汽车之所以能赢得美国人民的喜爱，除了产品质量一流．之外，注重服务也是一个重要原因。
　　在日本，成功的本田经销商很懂得“额外服务”的意思。你买了他的车，他便开始了对你漫长的服务历程：经销商会给你和家人寄来生日卡和晋升、毕业、结婚等人生大事的贺卡。如你的车子坏了，一个电话打过去，他们便会派人来取车，修好再送回来。这种优质服务在经销商看来是顺理成章的，如果没有这些，就不可能成为一名优秀的经销商。
　　本田汽车打进美国市场时，公司员工都要学习如何为顾客服务。本田非常强调：经销商必须在所有领域（包括销售、服务。零件及旧车等）样样满足每一位顾客。当经销商做到这一步时，利润保证会提高。美国本田公司副经理艾略特说：
　　“我们经常与经销商联系，因此他们的推销员自然知道如何做好售后服务。汽车推销员必须有足够的产品知识，当然我们也要求他们知道如何服务顾客。顾客服务的内容不胜枚举，像签约之后，确保交车的细节完善，即车子必须干净、正常运转，且附送车主手册等等。许多人不知道正确的开车方法，业务员甚至必须指导车主开车。当然，接车技工与会计人员也要显示同样的礼貌。再怎么说，经销商这个行业并不是拿了钱走路就算了，没有任何经销商愿意留给人这样的印象。因此我们一而再、再而三地向我们的经销商强调：卖车只是个开始。我们不断地重复：‘服务、服务、再服务，给顾客足够的服务，让顾客即使只是想到要和别的经销商打交道，都觉得是种罪过。”’　（4）组织创新是企业生存发展的关键
　　通用汽车公司通过组织创新，在5年内就占据美国汽车行业的领先地位。而福特公司则满足现状，无心变革，导致濒临破产，不得不实行组织改组，才重新得到繁荣。实践证明没有适应性强的强有力的组织结构，企业难以保持竞争力和生命力。伴随着企业组织的成长与发展，创新则意味着企业未来的兴旺。
　　2．组织创新重振松下雄风
　　多年来，世界上最大的消费电子产品制造商松下电器产业公司从未引起人们很高的重视。与追随时尚、锐意改革的索尼公司相比，松下公司及其生产的Panasonic品牌电视机和录像机看上去就像个笨拙的庞然大物，吃力地跟在领头者后面。日本制造业一些大公司的传统做法是：由领先的企业确定技术发展方向，自己只是照搬它们的技术。
　　这种做法如今行不通了。森下弹一目1993年接任松下公司总裁以来，对松下公司实施了彻底的调整，使之成为更富有创新精神、效益更佳的企业。通过在公司实行有史以来最为雄心勃勃的全面改革，森下已使总部设在大贩的松下公司在数字电子产品领域跃居世界领先地位。森下说：‘俄已把企业多余的部门剔除掉，留下来的都是精华。”森下组织创新的招法引起众多在新经济浪潮冲击下的企业争相效仿。
　　（l）重建松下
　　①利润。通过重点开发数字移动电话、数字视盘（DVD）播放机和I＞’haarROM计算机驱动器等高技术产品，提高公司的利润。
　　②研究。把公司分布在世界各地的15个实验室在研究与开发方面的经费投入增加到占销售总额的6％，其中以数字网络技术为重点。
　　③管理。从以前的论资排辈转向一种以业绩为依据的报酬制度，增加公司主要管理人员的认股权。
　　（2）数字之虎
　　森下自从出任公司总裁以来，把利润较低的消费电器产品的比重从原来占公司销售总额的50％降到35％，转入利润更高的数字技术领域。已经在数字移动电话领域居领先地位的松下公司目前正同索尼公司争夺数字摄像机的市场份额，并在数字视盘播放机市场上保持主导地位。最重要的是，由于成为新一代移动电话、数字视盘播放机和数字电视机零部件的主要供应商之一，松下公司自身的增长势头日渐增强。
　　松下公司的经营状况也因此日渐改善。公司的利润率已从森下出任总裁之初的2．8％增长到1997财政年度的4．3％。1997年，松下公司的销售总额达到600亿美元，净利润达26亿美元。森下希望，到2000年，公司的利润增长率达到7．5％。不过，由于日本出现经济衰退（松下公司50％的业务在国内），公司的经营状况颇为艰难，这对森下目标的实现是个不小的障碍。这就必须增加在技术方面的投资。该公司负责全面研究与开发业务的佐能说：“只有在技术上处于领先地位的企业才能生存下去。”
　　有些人认为，如果松下公司想在数字及网络领域获得大发展，森下就必须对公司进一步调整。德累斯顿一克兰沃特一本森银行驻东京的资深分析家竹野说：“松下公司拥有一系列令人叹服的关键技术，理应获得更高的利润。”他指出，没有足够的重点产品是日本许多电器公司普遍存在的问题。但是，始富证券研究所的藤野反驳说，松下公司只要把它巨大的产品范围内的“各种产品实行一体化生产，就能获得利润”。
　　（3）出售美国音乐公司
　　森下没有虚度光阴。他逐步取消了无法收回贷款的项目，改组公司总部，撤销了公司的一个管理层。1995年，他把经营不善的美国音乐公司80％的股份售出，该公司经营的环球电影制片公司亏损了12亿美元。
　　森下在硅谷建立一个研究与开发中心，这是他引进美国企业改革措施计划的一部分。网络化产品（例如未来的网络电视）已开始设计。佐能说：“最有发展前途的领域是数字网络技术。美国企业已使这种技术成为现实，因此说，数字网络在我们公司的经营战略中具有重要的意义。” 　迄今为止，这种做法产生的结果是十分可观的。这个电视网的促销机器威力很大。在奥尔迈尔领导下，NBC成了第一个不再在节目之间插播广告、使观念能毫不间断地从一个节目转入下一个节目的电视网。由杰伊·莱诺主持的“今晚”节目，在深夜节目争夺战中打败了韦尔奇的劲敌——CBS的戴维·利特尔曼。日间节目多年来一直是NBC的一个薄弱环节，现在还落在其他竞争对手的后面，但是，自奥尔迈尔接过领导权以来，孔雀电视网的收视率和利润都大有起色。
　　不过，赖特不认为任何东西可以唾手可得。就像他10年前大力发展有线电视一样，他现在在欧洲和亚洲进行着长期风险投资。在这两个地区，NBC落在默多克及CNN和ESPN的后面。凭着通用电气公司中的朋友们提供的少许帮助，NBC开办为四个电视网：CNBC亚洲网，CNBC欧洲网，NBC欧洲网和NBC亚洲网。所有这些电视网此刻都在赔钱，但是，其用意是在那些可能急剧扩大的市场上获得一个立足点。NBC之所以在一些新媒体——例如提供金融联机服务的“NBC桌面系统”——上大力投资，其用意也在这里。在这方面，同样也不会有人指责赖特有自满心理。4．爱森纳赫汽车厂的网络式生产
　　爱森纳替厂是欧洲生产效率最高的汽车厂。几年前，爱森纳赫汽车厂（原名瓦特堡汽车厂）还是一家在破产边缘苦苦挣扎的企业。当时，一万来工人在肮脏的工厂里懒散地为年产6万辆扣年代的瓦特堡牌轿车和货车而漫不经心地工作，平均每人每年生产6辆车。现在，该厂经过重组后成为欧宝股份公司所属的工厂，1840名员工每年可生产如万辆现代化的可赛牌汽车，平均每人每年生产近对耕。
　　这就是65亿美元的新投资，加上组织创新即结合联邦德国的管理、熟练的技术工人和日本的精益生产方式，所带来的巨大变化。
　　由于欧宝公司是美国通用汽车公司的子公司，所以说爱森纳赫厂的成功推动了美国通用公司的国际扩展和投资计划。通用汽车计划在阿根廷、波兰、中国和泰国等建爱森纳赫式的新厂，把海外生产能力提高25％。
　　同时，由于汽车工业的技术含量日益提高，其生产方式也越来越精细——一个显著的例子就是，过去在汽车工业的生产中，只要能够解决2至3件突出的问题，就可以获得很大的成功；而现在，往往要在解决35或45件小事情之后，才能有得以改进的机会。正因为如此，尽管欧宝公司的其它工厂在按照爱森纳赫工厂的模式进行合理化的改造后，但就总体的生产绩效来看，它们还是比爱森纳赫要落后30％左右。而爱森纳赫工厂本身也处于飞快的进步之中，目前它生产一辆汽车的工时已经比1995年时18一对小时要少得多。
　　爱森纳赫厂生产效率高的一个主要原因是它只生产一种车型。该厂在1992年4月生产的是阿斯特拉牌汽车，现在则只生产三门可赛牌车，工人的工作制度是三班制。这种工作制度从精益生产方式的观点看是最理想的状况。
　　当然，爱森纳赫厂并不是通用集团中生产成本最低的，在这方面，最好的是欧宝公司在西班牙扎拉戈扎的厂子，该厂也生产可赛车。爱森纳赫厂与西班牙工厂相比成本较高是因为它没有自己的车身制造车间，冲压好的白车身件和80％的可赛车零部件，都要从西班牙运来。另一方面，爱森纳赫厂雇佣的是前民主德国地区的工人，虽然他们的工资水平比原来联邦德国的同事低23％，但比西班牙扎拉戈扎汽车厂的工资水平要高很多。爱森纳赫厂目前已注意到成本的问题，并准备着手解决。
　　爱森纳赫厂在生产技术上与其它欧宝公司的工厂相比并没有太大区别，除了它拥有一项世界上独一无二的水基面漆技术之外，其它则毫无新奇之处。
　　爱森纳赫厂采用的是通用公司称之为网络式的生产方式。与典型线性布置的生产方式相比，其工位布置是环形，工艺流程更合理，加工也更集中。经过长期实践证明，这种生产方式能降低对劳动力的需求，同时提高了生产效率。更重要的是，在这种网络生产方式中，可以把5个用以机动的机器人摆在这儿或放在那儿，在安排得当的情况下，会给工艺流程带来不同凡响的效果。　因此，技术创新的过程不仅仅是个技术问题，也是个管理的问题，管理可以降低技术创新过程中资源配置的不确定性，提高投入于技术创新过程中资源的配置效率。既然技术创新还是一个管理的过程，那么管理创新应在这个方面具有空间，可以发挥管理创新的巨大作用。技术创新从早先的在独立于企业外的研究机构、实验室中进行，逐步变为在企业内进行，尤其在企业中设立独立的R＆D体系进行技术创新的内在化，这本身就是一大管理创新。而现代计算机技术用于技术设计与技术创新之后，原先的顺序式研制与开发创新的流程就变为平行式开发创新和研制的流程，设立与平行式创新开发流程一致的管理组织体系便是一大管理创新，虽然这一创新尚未在许多企业中展开。需要指出的是，对于技术创新过程的管理有所创新，自然将提高创新资源配置的效率，尽量减少不确定性，其结果将促进技术创新的成功率，推动企业更多地进行技术创新。
　　一个企业技术创新成果多、成功率大，至少还表明其在技术创新的管理上颇有一套，这一套管理模式就是管理创新的结果，所以管理创新将有助于技术创新提高投入产出效率，有助于技术创新的成功。
　　（4）从制度创新的角度看管理创新的重要
　　新经济也已证明制度创新是企业发展的重要因素，制度创新与技术创新两者之间存在相似性，即只有当创新的预期收益超过。创新的预期成本时，才有可能发生或实现。新制度经济学认为企业制度的创新过程实为产权体系重新安置的过程。这一再安置的效率最终要通过优化资源配置的效率得以展现。科斯教授对此曾明确指出：“在这种情况下（指存在市场交易费用），合法权利的初始界定会对经济制度运行的效率产生影响，权利的一处调整会比其他安排产生更多的产值。但除非这是法律制度确认的权利的调整，否则通过转移和合并权利达到同样后果的市场费用如此之高，以至于最佳的财富配置以及由此带来的更高的产值也许永远也不会实现。”①在科斯看来，在交易费用为零的条件下，产权变动对资源的最优配置没有影响。然而现实社会中交易费用不为零，因而产权再安置对企业资源配置效率存在影响，故而企业才会有进行制度创新的动力。
　　企业制度创新过程实际上也是一个不确定性的过程，制度创新也有个投入与产出效率的问题，因而制度创新过程中也有个管理的问题。因此，企业制度创新离不开管理的配合，离不开组织结构的适应性调整或变更，而这在我们看来就是管理创新。另一方面，管理创新本身将有助于制度创新目标的实现。因为管理创新的目标与制度创新的目标是一致的，即提高企业的资源配置效率。斯隆所创新的事业部制，被公认是重大的管理创新成果，但事业部制本身则为企业纵向一体化或横向一体化的展开提供了有效的组织保证，而纵向一体化或横向一体化的实现就是外部效应内查化的实现，这恰恰是制度创新的要求和方向之一。这样看来，我们就可得出一个结论，管理创新至少与企业制度创新一样对企业发展有重要的作用。2．管理创新在企业发展中的具体作用
　　管理创新在新经济企业发展中具有很大和多方面的作用，具体可归纳为：
　　（l）提高企业经济效益
　　管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映，例如资金周转速度加快，资源消耗系统减小，劳动生产率提高等等，但最终还要在经济效益指标上有所体现，即提高了企业的经济效益。提高企业经济效益分为两个方面，一是提高目前的效益，一是提高未来的效益即企业的长远发展。管理诸多方面的创新，有的是提高前者，如生产组织优化创新，有的是提高后者，如战略创新与安排。无论是提高当前的效益还是未来的效益，都是在增强企业的实力和竞争力，从而有助于企业下一轮的发展。
　　（2）降低交易成本
　　钱德勒曾认为：“在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现。”即管理层级制的创新，使得现代企业可以将原本在企业之外的一些营业单位活动内部化，从而节约企业的交易费用。这就很明显地证明管理及管理创新对企业发展和企业效益提高的重大作用。 　这种管理方法涉及的产品包括从价值几美元的冰箱控制器到控制整个工厂生产、价值可高达两千万美元的计算机系统。自从公司1996年开始实施这项取名为“六希格玛”计划以来，希贝公司下属的4个工厂收到了特别好的效果。这其中包括两家制造家用电器控制器的工厂——一家位于英国的普利茅斯，另一家靠一一五日本的东京；另外两家工厂是：设在马萨诸塞州福克斯伯勒的一家工业设备制造厂，以及位于米兰附近的一家生产空调控制器的工厂。
　　每个“黑带选手”每年负责一个或一组工厂中的4到5个专项。这些项目可能包括努力提高某条特定生产线的生产率，或减少达不到质量标准的产品数量。“黑带选手”还要保证客户准确地得到他们所订购的产品。对于像希贝这样一个同时生产几十万种产品的企业，订货方面存在的问题占其纠正供货或生产上出现的各种失误所需费用的1／3。目前这方面的费用仅占希贝公司销售额的3％——比两年前的4％有所下降。尤尔科希望到2000年这个数字进一步减少到2％。
　　每个“黑带选手”通过他们个人的努力，预计每年可为公司节省高达50万美元的经费。希贝公司说，到2000年，所有“黑带选手”节省费用的数额加在一起可达约1．6亿美元。其每年所带来的净收益——除去薪金和其他经营成本后的收益，预计可使希贝公司的利润增加1亿多美元。
　　尤尔科说，使人专职负责质量与成本是至关重要的。他说：“在20世纪90年代初期，我们取得的收益已达到一个稳定的水平。那时每个人都只花10％的工作时间过问质量问题。没有人专职负责解决这方面的问题。”
　　希贝公司用三个基准足度来衡量“黑带选手”们的工作业绩如何。库存周转——一年中某企业能够将在仓库或工厂车间里的零部件转化为有人购买的产品的次数——这在尤尔科看来“也许是衡量一个公司精益生产水平的最佳方法。”20世纪如年代初期，希贝公司一年的库存周转次数大约是3次到4次，而现在是7次到8次。公司的目标是到2000年增加到一年10次——这是美国通用电器公司这类工业巨头所能达到的水准。实现这一目标将可盘活约3亿美元的流动资金。
　　在质量检测中，希贝公司下属的工厂每百万件产品的次品率平均为500到1000件。日本生产汽车零件的企业通常的目标是每百万件次品率为10件以下。希贝公司下个世纪初期的目标是将每百万件次品率降低至3．5件。
　　留出备运时间是解释推迟向客户交付订购的标准部件或产品的理由——例如，推迟向因故障而停止运转的工业控制系统支付订购的一组配套元件。其备运的时间可以是几天，也可以是几个星期。在工业界，衡量客户满意与否的常规做法是计算拖延发货日期的比例。然而，发货日期到底由什么来确定至今还在争论之中。
　　过去，希贝公司是把200个销售点与其客户都同意的日期作为发货日期。近来，它采取了一种更加严格的措施。对发货日期的规定是：当客户需要某种产品时，不管供货时间多紧，公司对其要求是否可行都没有任何异议。尤尔科说，这一定义的变化是采取把主动权交给客户这种审慎方针所体现出的一个侧面。就目前来看，采用这种更为严格的措施，希贝公司有5％的发货合同不能践约。公司的目标是在今后几年中大大降低这一发货违约的比例。
　　4．通用电气的管理风格
　　韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的管理新模式，积极引入提高质量计划，发放优先认股权作为奖励措施。他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界上最大的公司。
　　近20年来，尽管其它大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇一直领导着通用电气公司，并创造了收入和效益的一个又一个奇迹。
　　密歇根大学管理学教授、长期关注通用电气公司的诺埃尔·蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆和通用电气公司的杰克·韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的、现代的新模式。”